周鸿祎：这4件事都做不好，别指望公司能赚钱

迷茫源于你什么都不知道

2017年4月，我回母校西安交通大学参加校庆活动。我和很多学弟学妹交流了大学时的一些事情，包括自己创业的故事。

或许是我的故事听起来容易让人激情澎湃，不久之后便有一个即将毕业的学弟发邮件给我，说听了我的分享，觉得自己和我很像，有激情，有冲劲，现在他面临毕业，想创业，做一个影响力很大的产品。

我问他打算做什么产品，自己或许能为他提供些经验和帮助。结果小学弟说他也很迷茫，在网上看到很多人创业时找到了风投，融了不少钱，觉得这是一条不错的路子。但说到具体的产品方向时，他却完全没有概念。

这位小学弟可能并不知道，我的“大学创业故事”还有后半段——大学毕业时，我并没有继续创业，而是进入当时国内的一家大型软件公司方正集团，从最基础的程序员做起。

之所以做出这种决定，很大一部分原因是当时的我也陷入了迷茫。我在大学时真的是无所畏惧，觉得自己很牛，便义无反顾地创业，这也让我有机会更深层次地了解了创业的内涵。

我发现创业是个大工程，对于当时的我来说有点不切实际。于是我决定先进入一家公司，从基础做起，学习了解一家真正的公司是如何运作的，为未来的创业打下基础。

很多刚毕业大学生的迷茫，往往来自不切实际的理想主义，也可以说是不切实际的幻想。什么都不知道，自然就会迷茫。

要想做到不迷茫，做事时就不应该设定脱离实际的宏大目标。创业是条艰辛的道路，如果目标过于宏大，与自身能力存在较大差距，自然无法找到实现目标的有效方法。

比如我的这位学弟想要创业去做个影响全世界的产品，如果他真的这么做了，那么很快便会觉得失望，压力随之而来。看不到结果和希望的创业，对当事人来说无疑是种煎熬。

因此，我对小学弟的建议是：在保持一些理想主义的同时，更应该像王健林先生说的那样“先实现一个小目标”。王健林的小目标是一个亿，你也应该针对自身情况设定一个切合实际的小目标。比如，先找到第一份工作，并将之做好。

第一份工作，并不代表任何人的身价，也不代表任何人一辈子的职业，但一定是年轻人步入社会非常重要的一课。

从另一个角度来讲，很多人现在经常说“我要去创业”“我要改变世界”，但你连养活自己的本领都不具备，如何改变世界？所以这无疑是一句空话。

创业初期，不管是员工还是老板，都需要以一当十，创业者更是需要扮演多种角色。

如果你在实际工作中连最基础的工作都无法胜任，比如，作为产品经理做不好产品，作为工程师写不好代码，作为市场公关写不好文案，那你凭什么创业成功？

所以，一定要先做好你的第一个产品，编好你的第一行代码，写好你的第一个文案。

去找一份工作，把这份工作做得超出行业平均水平，超出其他人的期望，通过这份工作让自己学会一些技能，然后再去实现理想主义的目标，我觉得这才是年轻人初入社会时比较现实的做法，也是我鼓励一些优秀的产品经理走上创业道路的原因。

创业不是跑会听鸡汤就能成功的

创业阶层固化只是短期现象，从长远来看，任何阶层都会被打破。我还记得在2016年下半年乌镇互联网大会之后，就有人提出互联网已经进入下半场，即将迎来“TMD”（今日头条、美团点评、滴滴出行）时代。

没有人能知道20年后会不会真的是“TMD”时代，会不会有新的独角兽或者孙猴子冒出来。

创业者们不需要担心的是，无论这些大佬现在是在站队也好，插旗子也罢，都阻止不了格局被打破。互联网发展过程中，真正能够阻止格局被打破或者能够打破格局的，应该是创新。

任何公司，无论是创业公司还是巨头企业，想要打破格局或是守住格局，就要有创新力，建立起属于自己的核心竞争力。

否则，不管to VC（利用风险投资发展壮大）还是to AT（被阿里巴巴和腾讯收购）都是错的，开始创业就奔着to AT去，即使最终被插了旗子，肯定也不会得到用户的认可。

在过去几年中，风口出现了一个又一个，不管是O2O的补贴大战，还是满街投放的共享单车，我的确很少出现在其中。我不会什么都插一脚，有些方向我也看不清晰。

我从不希望创业者变成“跑会”的创业者，创业不是跑会听导师讲鸡汤就能成功的。如果创业过程有问题，创业者应该找到能真正深入交流的机会去沟通。

我最喜欢的一句话是think different，意思是无论你做什么产品，一定要找到一两个别人没有想过的创新点。

当年，360义无反顾地投身杀毒软件领域时，市面上的杀毒软件还是明码标价的。试想，如果别人的杀毒软件标价200元，而我将360的杀毒软件定得便宜些，仅售50元，是否意味着360就能异军突起、快速突围？错！即使当时360的产品只要25元，也不会比其他竞争对手的产品销量更好。

原因何在？因为360不是第一个在中国卖杀毒软件的公司，彼时的市场几乎已经被别人占满了。既然做不了“第一”，那就做“唯一”好了。因此，我想了一个思路——免费。

扯开创新的“遮羞布”

我这几年一直在强调创新，是因为我发现很多人甚至包括一些成名已久的产品经理，都对创新有误解，认为创新是和发明同等困难的事情。可能受到小时候听的大发明家爱迪生的故事的影响，总觉得要做出像电灯泡那样的颠覆式产品才叫创新。

创新其实并没有大家想象得那么复杂和高端，并不一定非得追求技术上的重大革命，把复杂的产品变得简单方便也是创新，将价格高昂的产品变得便宜甚至免费也是创新。很多时候，创新仅源于一个非常小的细节，我称之为“微创新”。

创新可以分成三种形式：用户体验的创新、商业模式的创新以及技术的创新。

如今互联网行业的创新，多数集中于用户体验的创新，其次是商业模式的创新。将复杂的产品变简单就是用户体验的创新，而将收费变成免费则属于商业模式的创新，这两种创新都比较适合初创公司。

共享单车最初属于用户体验的创新。和以往政府支持的公共自行车相比，共享单车不受停车地点的限制，随骑随停，用户再也不用花费大量的时间去固定停车地点取车和停车，大幅提升了骑行者的用户体验。

我数年如一日地在各种场合谈创新，就是希望能够将创新的“遮羞布”扯开，将其从“神坛”上拽下来。

我认为创新是人人可为的，无论初创企业还是产品经理，只要能对现有产品体系或者商业模式进行哪怕极其微小的改进，也是“微创新”。需要重点强调的是，创新（包括颠覆性创新和微创新）其实是企业责任感的一种表现。

而初创公司在人力有限、资金有限和资源有限的情况下，去做高风险、高技术的创新是不现实的。对处于不同阶段的人和不同阶段的公司来说，创新的定义并不一样。

“微创新”和“颠覆式创新”是一回事

所谓探索，意指一步步探寻摸索，从产品角度说就是从微创新开始循序渐进，即使踏错一步也有挽回的空间。美国作家埃里克·莱斯曾在《精益创业》一书中分享了他的观点：用最简单的方法创新，用成本最低的方法创新。

这种观点和我关于微创新的看法如出一辙。我向来认为对商业模式的探索，应该用比较简单的方式，先做一点小尝试，如果行不通就赶紧改，如果切实可行便可逐渐加大筹码。

在美国拉斯韦加斯的一家酒店，当顾客结完账离开时，门童会顺手递给顾客两瓶冰冻的矿泉水。

对于酒店来说，这两瓶水的成本实属九牛一毛，却能给用户带来极佳的体验感——从这家酒店开车到最近的机场大概需要40分钟，中间几乎没有加油站和休息区，这就意味着沿途无法取得补给。

要知道，拉斯韦加斯靠近沙漠，夏季经常出现35摄氏度以上的高温，顾客在前往机场的车程中无疑需要补充水分，此时这两瓶水正好派上用场。

请注意一个细节：酒店送出这两瓶水的时间是顾客结账之后，严格意义上说，这两瓶水属于酒店的馈赠。设想一下，如果顾客下回再来“赌城”，会选择哪家酒店下榻？

鉴于行业的特殊性，无论是服务还是产品，一家酒店都很难在同行中脱颖而出，同业竞争极为激烈。拉斯韦加斯的这家酒店仅为三星级，在酒店林立的“赌城”并不具备明显的竞争优势。

然而该酒店却从“送水”这个细节入手，为客户营造出一种温馨、周到的感受，从而吸引了大量的回头客。我认为这就是一种微创新。

很多人习惯将“微创新”和“颠覆式创新”对立看待，认为前者就是小打小闹，而后者就要敲锣打鼓。在我看来，二者其实是一回事。事实上，几乎所有的颠覆式创新一开始都是微创新，都是从一个微乎其微的点入手。

世界上最早的复印机是美国施乐公司发明的，这一时期的复印机是典型的面向企业的产品，体型巨大，设置在专门的房间由专人维护。后来，佳能公司缩小了复印机的体积，研发出世界上第一台台式复印机。

和大型复印机相比，佳能的台式复印机有着无数的缺点，比如复印不清、浪费纸张等，但其做到了一点——将复印简单化，从面向企业的产品走向了面向普通用户的市场，这就是微创新的价值所在。

微创新往往很难让大公司察觉到威胁，这也给了佳能公司完善产品的机会，台式复印机开始一步步蚕食大型复印机的市场。现在，施乐的这种大型复印机已经演变成快速印刷中心，而小批量的复印已经成为台式复印机的专属舞台。

曾经有人问我：“颠覆式创新是战略，微创新是战术，二者应如何结合？”我认为这种提法本身就是个错误。其实，颠覆式创新仅是“马后炮”而已，每个颠覆式创新都源自一次次的微创新。

如果360刚开始就想着颠覆谁，很有可能早就失败了，因为动作太大，我们没有能力做到，市场也不会给我们机会。

想创新，就不能比谁融资多、花钱快

共享单车、共享充电宝，包括之前的团购、O2O甚至智能硬件等创业潮，都反映出国内创业市场的一大问题：一人捅破窗户纸，千军万马争过独木桥。每当有一个人或团队找到某个突破点之后，大家就一窝蜂地跟风模仿。

最早，团购带起了“千团大战”，然后是O2O市场上的外卖补贴大战，后来是网约车大战，到现在变成共享单车大战，共享单车的颜色都快不够用了。创业市场的竞争就这样变成了资本的游戏。

资本固然重要，如果没有资本的加入，共享单车这个事情肯定做不成。然而过犹不及，当公司之间的竞争变成融资能力的竞争，不再是比谁的产品好、谁更能满足用户的需求，而是比谁融资多、花钱快，创新的味道就变了。

虽然后者也有成功的可能性，但这绝不应该成为其他创业公司模仿的对象。毕竟对大多数创业公司来说，不可能完全依托资本的力量，还要靠产品创新、体验改进来占领市场、建立壁垒。

所以，尽管2016年的共享单车和2017年的共享充电宝都在当时成为众多媒体报道的焦点和资本的追逐点，但我觉得它们更应该是创新的一种，而不应成为创新的全部。

很多初创企业在创新时，往往拘泥于概念的纸上谈兵，却忘了创新的内在价值。我建议大家不要盲目追逐概念，创新应该是在以下两种基础之上建立的。

首先，它要足够有潜力，有利可图，能带来增值，能让人兴奋。这是指要发现用户的刚性需求，找到用户在使用产品过程中不方便、不舒服的地方，有针对性地做出改变，提升产品的价值。

其次，创新要能改变固有的范式。比如改变用户习惯，将用户的体验变得更容易、更简单。

我不看好那种不可持续的创意，也不会做这种机会型生意。这种生意很可怕，即使挣了几千万元，也永远不知道下一个一元钱在哪儿。反观那些比较伟大的公司，一定都有一个可持续发展的商业模式。

这么多年来，所谓的商业模式一直存在一个误区，就是大家过于追求把自己的商业模式说得很清楚。

实际上，能说清楚的商业模式，基本上都是“马后炮式”的总结。无论何种商业模式，它的起点一定来自用户的痛点，是一种未被发现或满足的需求。

因此，在创业初期，如果有人问你的商业模式是什么，想得清很好，想不清就不要想了，想得太多容易出问题。

有些创业者在构造商业模式的时候喜欢从行业高度来看，比如中国的教育产业未来有多大、中国医疗产业未来有多大、中国有多少用户……把商业计划书写得如同政府报告一般，大而无当。这样的计划书很难得到投资者的青睐。

事实上，最好的做法是向投资方踏踏实实地交底：我发现市场上存在哪些问题，因此我做了什么样的产品，解决了什么问题。

我所理解的商业模式，至少包含产品模式、用户模式、推广模式以及收入模式4个方面。简单说来，就是你研发了何种产品，这个产品能够给哪些用户创造哪些价值，如何让用户认识了解这个产品，以及该产品如何盈利。

商业模式四部曲就像一座金字塔，你的底层基础打得越扎实，就越容易实现盈利。

莫用自己的感觉去揣测产品

一种商业模式即使成功了，也不是孤立不变的，需要不断发展。我最佩服的就是微信红包。微信的一些功能，如果让我来操刀，我认为我也能想清楚，但微信红包我肯定想不出来。

后来有人专门为我讲解了一回，我突然就明白了。南方企业有过年发红包的习惯，北方企业没有这个习惯。这真的属于深入骨髓的文化差异，我没有经历过，自然很难想明白。

做产品，很多时候不能用自己的感觉去揣测产品，也不能用自己的人生经历去体验产品。最早360做安全软件和免费杀毒的时候，很多人也看不懂（包括我们的股东）。下面这种创新产品，就曾让我这个互联网老兵看走了眼。

比如：

滴滴、快的之争，不仅改变了出行行业，甚至改变了官方立场，创新的力量令人咋舌。

事实上，曾经有一家后来很知名的打车软件平台找我谈过投资，遗憾的是当时我并没有看到它的发展趋势。因为当时的我生活已经处于小资水平，出入都有汽车，已经很多年没有打车经历了。

所以，我犯了一个很严重的错误——没有从普通用户的角度去判断打车软件，而是用我自己的习惯考虑问题。

有时候，一些创新的产品可能大家当时都看不懂，却有可能成为颠覆传统的力量。因此，无论产品经理还是投资人，看产品一定得有“同理心”，看“小白用户”的需求和体验。

商业模式不是坐而论道得来的，也不是媒体高谈阔论讲出来的，而是在用户需求的引导下，创业者们不断地打磨、探索出来的。

也许充电宝的产品形态还会在资本的推动下不断变化，有更新的产品被研发出来，比如带着屏幕的智能充电宝。这样一来，完全有可能诞生出一种全新的商业模式。

当我们确定了商业模式，接着就要从用户服务、产品创新的维度把护城河加深，提高竞争壁垒。在拥有了较大的用户基数之后，很多事情便在移动互联网的支持之下成为可能。

且让我们将脑洞开得再大一些：当共享单车和共享充电宝的用户越来越多时，未来也可能颠覆支付领域和社交领域……我觉得，这就是移动互联网和创新的魅力所在。

忘掉估值，回归创业的本质

“独角兽”一词源于美国硅谷，指的是在新一轮融资时估值超过10亿美元的创业公司。

“独角兽”之所以被称为“独角兽”，就是因为其稀有、与众不同。最初它是用来形容一些做出改革性创新并由此取得高估值的企业，重在创新，估值只是一个结果。值得一提的是，现在的美国人并不太提倡“独角兽”的概念。

不幸的是，美国的很多概念到了中国，都被无限地放大了。在中国，“独角兽”已经成为资本追逐的一个概念，只要企业估值达到10亿美元，就是“独角兽”。一夜之间，诞生了无数“独角兽”公司。

很多创业公司已经不再关心公司在做什么事、做的事情到底酷不酷、对产业是否有价值，而变成了唯体量、唯规模、唯收入，甚至唯估值的公司，这绝不符合“独角兽”概念提出的初衷。我认为，衡量“独角兽”的标准是产品，而非估值。

我觉得对于很多创业者来讲，最重要的还是应该回归创业的本质，去考虑如何将产品的核心功能做好，让其为用户提供更优质的服务以及更大的价值，从而获得超预期的用户体验，而不是盲目追寻企业估值。

我建议创业者，特别是智能硬件创业者忘掉一些资本的喧嚣，不要太急功近利。

既然已经选择了一条明日之路，就一定不会是今日最狂躁的风口。这条路需要时间，需要耐得住寂寞、扛得住诱惑。至于是不是被别人看成“独角兽”，一点都不重要。（本文摘编自周鸿祎的《极致产品》）

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